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2010年3月，完成了国电河南财务信息系统项目的前期调研，成立了以副总经理为组长的财务信息化领导小组和工作小组，为项目的顺利完成提供了组织保障，制定了里程碑工作目标。于4月初项目组正式进驻国电河南公司，开展项目实施工作，截止2010年12月31日，国电河南公司财务信息化实施总体计划进度75.80%，总体实际进度75.80%，计划完成率100%；实现项目回款共计550万元，达到项目组人均回款80多万元。2010年9月率先在发电区域实现国电河南区域所有单位集团账务，财务报告、应收应付、账户管理、融资管理、票据管理、在建工程管理、固定资产管理、综合查询等九大基础业务子系统的单轨运行；2010年10月底实现重点推进单位国电河南公司本部及国电民权公司财务决策支持、收入成本费用:财务分析 、收入管理、费用控制、燃料成本管理、物料成本管理、薪酬管理、税务管理等七大业务子系统全公司范围内单轨运行上线。

实施工作成果

经过差异化分析、业务梳理、系统配置，完成36个业务流程、70个凭证模板、350条分录涵盖各项业务，尽可能实现所有业务规则固化管理；经过6次集中培训及驻马店、荥阳、豫源三家电厂的现场培训，共120人次参加，深入研讨业务和演示系统，使系统与业务深度结合。共形成7份会议纪要、1份差异化分析报告、1份流程确认报告、12份数据核对报告等各项文档；为研讨内容更明确、财务信息系统与业务的结合更紧密、客户对财务信息系统的认识更深刻、财务信息系统的数据更准确奠定基础。

经过近3个月的努力，在河南公司财务产权部殷主任的亲自协调下，通过财务信息化专责陈工的多方面沟通，在河南公司通讯专责苏晓凡的协调下，下级单位连接国电河南服务器的网络终于畅通。

7月16日，国电河南电力有限公司财务产权部成功举办了“双轨运行动员及操作员培训”会议，会后项目组随即安排负责各单位的实施顾问正式进驻电厂开始一期单位的双轨实施工作。

2010年7月30日完成了6家单位集团账务管理业务、固定资产管理业务、在建工程管理业务、资金管理业务、收入成本费用业务五个业务系统分析和设计工作，其中除了收入成本费用均具备了运行条件；

2010年8月31日，国电河南电力有限公司本部在内的6家单位，全部补录完成2010年1-8月份财务数据及数据核对工作，同时出具了数据核对报告。

民权公司从8月1日开始单轨，其他单位8月份双轨运行， 8月份财务月报数据在财务信息系统中通过自动取数运算得出，9月1日开始所有单位上线的八大业务子系统单轨运行。

财务决策支持、收入成本费用模块相关子系统的实施是项目组第二阶段的重点实施任务包括：财务分析、领导查询、收入管理、燃料成本管理、物料成本管理、费用控制管理、税务管理和薪酬管理，由于此部份内容的实施需要得到业务部门的支持配合，因此项目组同分公司财务部主任殷伟、国电民权公司总会计师沟通确定以民权公司作为试点单位，先行达到应用效果，再全面推广。

  从2010年 9月开始 ，收入成本费用相关子系统在民权公司开始试点实施，实施过程中，在民权公司总会计师的大力推进协调、财务部及各个业务部门充分沟通下，项目组深入各个业务部门进行调研分析，结合具体业务对标准化下发的业务单据格式、流程进行了全面的调整，2010年11月1日开始上线运行。

到目前为止，国电河南本部、民权公司在财务信息系统中“财务决策支持”、“收入成本费用”的相关业务在全厂范围内已经正常运行2个月，通过网上流转进行业务审批共计处理业务1280笔。财务决策支持、收入成本费用模块相关子系统在民权公司全面运行上线，标志着国电集团推广实施的财务信息化建设工作在国电河南公司的推行工作取得了实质性的进展。

根据集团确定整体实施思路，接下来我们的重点工作是收入成本费用模块在国电河南公司的全面推广。

项目组对民权公司的试点实施进行了充分分析，结合业务及实施成果，整理出了一套符合国电河南公司使用的业务单据格式，整理汇总出了试点实施经验及实施成果  ，为在国电河南公司全面推广积累经验。

同时为了实现国电集团实现一键式报表的实施要求,项目组按照标准化小组的统一部署从2010年12月份开始对国电河南公司表抵、账抵相关业务进行了详细的调研，以标准化下发的相关配置为基础，进行了差异化分析工作，形成表抵、账抵业务的差异分析报告，提交标准化进行统一调整，按照统一安排对国电河南公司相关业务进行系统配置，同时对客户进行了相关培训，12月31日上线运行。

实施工作中存在的主要问题

 1、建设初期各个电厂与河南公司本部的网络尚未连通，为了财务信息化建设顺利开展，河南公司积极与集团办公厅联系提交网络升级扩容报告，与7月7日完成了国电河南公司所有下属单位与本部的网络连通工作。

2、财务信息化正式服务器购买及部署滞后，公司于8月份通过招投标方式，确定信息化软硬件由远光公司进行采购，但是由于各种原因正式服务器没有及时到位，财务信息系统从9月份八大基础业务子系统全面单轨运行，自9月份开始，每个月的财务报表均在财务信息系统中进行出具，由于，硬件问题造成报表出具效率不是太理想。

3、业务部门对财务信息系统缺少了解，在收入成本费用模块相关子系统实施过程中或多或少会遇到各种各样的阻力，这个问题的解决需要建设单位的主管领导加大推进及协调力度，为项目组争取更多业务宣讲及培训的机会，通过培训使各级领导及业务人员对财务信息系统有更深入的认识。

实施工作中与关键用户沟通交流经验总结

在财务信息化项目的实施过程中，关键用户起到实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁，找到合适人担任这一角色，并留住他们，是项目成功的关键。

如何才能和关键用户和睦相处，共同进步，个人总结经验如下：
 
　　 1、汇报工作的时候，重点对各单位关键用户的工作现状及能力提升情况给予赞赏和肯定，尽量征得主管领导对相关关键用户的认可及支持，关键用户的工作得到了上层领导的重视和支持，其工作积极性提高了，项目实施的阻力减小了，关键用户调动其掌握的资源和能力，带动所有的最终用户，共同顺利实现了系统上线。
　 2、做好知识转移及培训工作：我们的顾问不光要为客户方提供尽可能完善的系统应用解决方案，还应该集合所有智慧和经验，竭力将系统建设与运维相关的知识转移给关键用户，关键用户掌握的系统知识与技能越多，越有利于开展以后的工作。我们的实施顾问应该时时换位思考，尽量理解关键用户工作的难处，力求在允许的范围内满足关键用户对系统的各种个性化需求，并将关键用户提出的对系统建设和应用有建设性的意见向上反映。

　 3、合理地使用关键用户不是指滥用关键用户。为了财务信息系统的成功上线，几乎所有单位的关键用户都有过废寝忘食甚至通宵的加班经历。除了极少数专职人员，大多数关键用户基本上都身兼数职，还承担着本单位其他的业务工作。事无巨细所有的项目工作都压给关键用户会导致其对项目产生排斥心理甚至消极怠工，如果抓住关键用户的特长与特点，项目工作就会顺利得多。

　　4、合理利用关键用户的组织和协调。在实施过程中，由于实施顾问属于单位的外部人员，其威慑力或者面子往往不够大，对客户方高层领导和最终用户的一些建议与要求往往流于形式。相比来自于顾问的信息，最终用户对来自于关键用户的信息，反馈更迅速更直接。而且，在遇到无法处理的问题时，与直接询问顾问相比，最终用户在询问关键用户前，往往会用更多时间先思考一下。 　　

5、帮助关键用户作好职业生涯规则。关键用户在进入项目团队后，接收了新领域的知识和技能，承担了比业务工作更多的责任与工作量。单位领导和实施顾问帮助关键用户设计一个明确的可实现的职业生涯规划，创造更好的职位发展空间，可以避免关键用户工作的盲目性和被动性，项目目标和实施策略能了然于心，便于其从宏观上予以调整和掌控，能让项目实施少走弯路。同时，职业生涯规划还能对关键用户自身起到内在的激励作用，关键用户能亲身体会到这项工作给他带来的切实利益，也就激发了其对系统建设和应用的兴趣和动力。想让马干活，就得让马吃草，不光眼前要给草吃，还要让马看到前方有一大片草地，这样，马干活才会有奔头。

6、充分授权、充分信任。既然关键用户的人选已定，那么，不管是关键用户所在的单位，还是项目实施顾问，都应该相信这个关键用户拥有足够的业务能力、学习能力和工作责任心来担此重任，应该给予足够其开展工作的便利条件和各种资源，让关键用户有展现自身工作特点和能力的空间，给他提供创造个人成就感的机会。在这种环境下，优秀的关键用户得到了充分展现才华的机会，也就更能真正认同系统建设的目标。所谓“海阔任鱼跃，天高任鸟飞”，若是事无巨细关键用户都要向单位领导、项目组申请、汇报、审批，缩手缩脚不敢作为，那么耽误的不仅是项目实施进度，还有关键用户的自信心、积极性，归根结底是其所在单位的系统建设和应用程度。

项目组人员管理经验总结

项目组人员管理，这个概念对于我这个刚刚升任项目经理的来说，其实也没有太多的东西和大家分享，没有资格在这里班门弄斧，下面就以个人这一年的实施经历同大家分享一下：

1、要懂得尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重就是要坚信“只要是个人，就有比你自己强的地方，就有用”。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任，这体现为对团队成员的合理授权和委任。

2、养成好的沟通习惯，把情况了解上来，把影响施加下去。好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。目的只有一个：拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。还有比较喜欢用的就是组织多样的集体活动机会，尤其是下棋、打牌、打球等项集体活动最能体现人的性格，想藏都藏不住。性格无所谓优劣，最重要的是因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强合力。还有就是文字记录，一定要让团队成员，尤其是关键成员养成做文字记录(正式非正式)的习惯，这对团队建设本身不是十分重要，但对项目管理的角度来看，却是非常重要。而且，团队建设的目的，也是为了最终把工作做好。

　　3、形成一种服务的理念，这是团队建设的核心内容。要尽可能的把自己是头、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去。更多地想的是对这个团体的责任，目的是要把工作做好。工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。换句话说，组织者的任务是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。不要担心会被抢了风头，一则，戏唱的再好，到上司那里汇报的还是你;二则，即便是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然也会帮你，何乐而不为呢?所以，不要吝啬在上司面前肯定团队成员的成绩，更不要邀功于己，诿过于人，这是非常忌讳的。要让团队成员放手工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，不但要说，更要做。这里讲的服务，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要尽可能细致、周到。服务做好了，管理基本上也就到家了。但是需要注意一点：服务不等于迁就，是有原则的，也是在自己能力范围内的。还有，在这个过程中，会有不少误解、委屈，也会很“吃亏”，没办法，谁让你是头呢，如果你想把工作做好，这些你都得认喽，吃这些小“亏”占“工作做好”这个大“便宜”。等成绩出来的时候，那些误解、委屈也就没了，你收获得将是一帮多少年后都还彼此眷顾、相互信任的朋友和一段美好的回忆。

4、提高个人协调和组织的能力，也就是把合适的人放在合适的位置上能力。作为一种具体的技能和工作内容，这是和尊重、沟通和服务连在一起的。把前几项做好了，协调组织基本上就是个水到渠成的问题。由两个需要注意的方面，一是要注意实际情况，因人就势;一是要注意尽可能多地、合理地授权，管得越少越好。

5、合理的利用激励。物质奖励是必要的，但一定要慎用、少用。因为，好事往往会变成坏事。不但起不到激励的作用，反而造成不必要的麻烦，增加攀比、猜忌等矛盾，破坏气氛。而且，如果老是要靠物质刺激来激励的话，就说明组织、薪酬体系有问题。激励更多的应该是精神层面的，最有效的就是对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定。如果你能真正重视团队成员的意见并给予适当的授权，完成任务时给予及时的肯定，失败时给予真诚的帮助和鼓励，比许诺奖他多少多少钱产生的激励作用要来的强烈和持久的多。

　　最后，也是最重要的，就是个导向问题。前面提到的种种，都要以一个原则为导向，那就是：项目成员无论做任何工作都要以结果为导向，做到认真第一，聪明第二，决心第一，成败第二 ；速度第一，完美第二 ；结果第一，理由第二的工作态度，我相信我们的执行力将会得到最大程度的发挥，我们所执行的事情，将会很顺利的实现预期的目标和效果，产生合力，达成最终目标。这是基本准则，也是衡量团队建设成功与否的标准。

　　总之，只要你热心、诚恳、负责任，肯和团队成员交朋友，这样的团队一定会是一个高效、团结、富有执行力的团队。

项目实施管理经验总结

首先，我认为在实施项目时，要以项目管理理念为实施主线，按照项目总体进度计划，分步骤、渐进推进，避免被客户牵着鼻子走，如果处处顺着甲方的要求做，就会形成以甲方为主的实施管理模式，不能发挥实施顾问业务和项目管理的优势。

其次，我们必须要看到无论甲方还是乙方，都有一个共同的目的，就是把这个项目做好，对于甲方来讲，实施财务信息化是一项目重大的工程，它必须投入相当大的人力，物力，财力，它当然希望通过项目的实施提升企业的管理和效率。对于乙方来讲，其目的更加明确，就是通过对客户的项目实施，为客户提升管理和效率，获得相应的项目报酬。有了共同的目的，并不意味项目实施过程中，甲方和乙方没有矛盾，矛盾肯定是有的，要想办法让双方的力都往一个方向使，形成一个统一的工作目标。要搞好甲乙双方的人际关系，系统应用得如何，最终取决于客户人员的素质和责任心，在我看来，项目实施管理的核心是人员的管理，针对这一点，要充分利用甲方的人力资源，一类是不直接参与项目具体的事务，管理类的人员，如主管领导，各部门的主任，信息化专责等，二类是参与此项目具体事务的人员，如关键用户，系统数据录入人员等。这两类人不是孤立的，而是互为影响的，不能完全采用对领导就烧香，对下属就开枪的做法，如果这两类人关系处理得好，项目推进就比较容易。如果不注重人际关系的处理，特别是对项目有重要影响人物的关系，这方面关系处理得不好，就会形成做事不依东，累死都无功的结果。

总之，项目实施管理最大的技巧就是说话，要恩威并施，要跳出问题说问题。统筹考虑各种因素，保证项目能够按照既定的实施计划，渐进式推进，最终实现项目的最终目标。

总结

    通过一年的项目经验，让我认识到项目管理的主要工作就是“整合”，到底都要整合些什么内容？技术和技术的整合？技术和业务的整合？项目范围、成本和进度的整合？人力资源的整合？......，东西很多很杂，曾经让我一头雾水、顾此失彼。

我理解的整合就是一种组织、协调、引导的能力，资源是其整合的对象，就是把各种适当的资源在适当的时候以适当的方式投入使用，并加以追踪、监控、评估。但是，如何才能在千头万绪的项目中、日常琐碎的事务中练就这样一身本领呢？以我现在的能力，不敢回答这个问题，就连PMBOK中也没有一套完整理论供我学习，我就将这一年工作的积累感悟，进行一下总结。

作为一个项目管理者要时刻明白自己的工作目标及职责是什么。要牢记自己职责：组建项目团队、保证团队的和谐融洽、保持团队的高效和高凝聚力。组织制定项目进度计划、负责实施管理、组织验收和资料分工评审。管理项目范围和变更，并综合进度和成本，推进项目建设。项目日常管理工作、沟通和监控。协调项目内部资源、外部资源及第三方资源，确保资源能及时到位。维护好客户关系、并对项目组成员进行绩效评价。一这些才是自己的职责，不要舍本求末、丢了西瓜抓芝麻。

要学会从技术到管理转变，技术人员只考虑技术的可行性，好一点的能考虑到可靠性、可扩展性、稳定性和能力。而项目管理者需要考虑的是，不同技术是否需要引入不同技能的专家，需要考虑成本；是否需要学习培训，影响项目进度；是否会无疾而终，需要评估采用该技术的风险；是否会改变用户的使用习惯等等。

 要学会从技术到业务转变，我们是做项目的，是做给别人用的，用户投入了Money，是有预期和规范要求的，我们做项目的最终目的就是用户的满意度。所以我们应该把更多精力放到深入了解用户业务和日常工作事务上，了解令用户头疼的问题是什么，用户最想要的东西是什么，然后换位思考，自己要是处在用户的立场，会有什么样的需求和要求。要深入了解用户需求、体会用户的苦衷，得到用户的信任，自然咱们项目成功的目标就打下了坚实的基石。

要学会从单干到协作转变，我认为作为一名项目管理者主要工作90%是沟通，这就要求我们必须丰富知识面、掌握各种沟通技巧、提高沟通能力：“项目经理绝对不是大拿”一个项目的建设，除了项目管理知识、领域知识及文化背景知识，光是纯技术的就有不同厂家的不同产品涉及的不同的安全、网络、集成、开发、数据库等各种知识，还有各种市面上普及了的技术以及各厂家自己的专利技术，要凭一己之力完成所有的项目工作，简直是痴人说梦。必需依靠核心团队、争取外部资源、积极与第三方合作，充分发挥自己整合的能力，才能顺利完成项目建设。